Gregor May: Kollektive Unternehmensführung funktioniert bei Premium (Afri) Cola aus Hamburg

Premium-Cola ist eine Erfrischungsgetränkemarke, die am 23. November 2001 in Hamburg von einem Kollektiv von Fans der deutschen Marke Afri-Cola gegründet wurde. Das Kollektiv startete eine mehr als zweijährige Protestkampagne gegen Rezeptänderungen in Afri-Cola. Gregor May erklärt, wie das Prinzip der kollektiven Unternehmensführung funktioniert.

Janine Mehner: Kollektive Unternehmensführung ist heute schon möglich. Wie das funktioniert verrät uns Gregor May von Premium Cola, unser heutiger Gesprächspartner bei Business Talk am Kudamm. Premium Cola ist ein Kollektivunternehmen. Was genau bedeutet das?

Gregor May:  Das heißt zuerst einmal, dass wir gemeinsam entscheiden wollen wie wir unsere Produkte herstellen, wo wir sie vertreiben wollen und wer alles mitentscheiden darf.

Janine Mehner: Premium Cola als Unternehmen, als Kollektiv. Wie ist es konkret entstanden?

Gregor May: Das ist eigentlich aus einer ganz anderen Sache entstanden. Nämlich aus einer Kundeninitiative. Ein anderer Hersteller hat seine Cola hergestellt, hat diese über Nacht verändert, die Rezeptur auch den Koffeingehalt reduziert und das ist mindestens einem Kunden aufgefallen, der sich gesagt hat: „Moment irgendwas ist da anders. Ich muss mal nachfragen.“ Er ist zu seinem Barkeeper gegangen, ist zu seinem Händler gegangen und hat danach gefragt. Sagt: „Weißt du warum das anders schmeckt?“ Und beide sagten: „weiß nicht, frag mal den Nächsten.“ Bis er dann beim Vertrieb gelandet ist, die ihm gesagt haben: „Hey, wir haben den Koffeingehalt reduziert. Das schmeckt deswegen anders.“

Und was sich dachte unser Initiator und Gründer: Hey eigentlich ist das Mist, dass ich als Endkunde diesen ganzen Weg gehen muss, um diese Informationen zu bekommen. Aber wahrscheinlich gibt es noch andere in dieser Kette, nämlich mindestens noch anderer Kunden und den Händler und den Gastronomen, der das auch nicht weiß. Also biete ich diese Information an. Ich gründe eine Webseite, mache eine Maylingliste, auf und jeder, der Interesse und Bedürfnis an diesen Informationen hat, sich darauf einschreiben darf und von mir frei Haus diese Informationen bekommt. Nach einer kurzen Zeit waren das mehr als die 25 Freunde von Uwe und es passierten verschiedene Dinge. Zum Beispiel wurde man zum ursprünglichen Abfüller oder Hersteller eingeladen. Hat dort vorgesprochen. Der hat nicht verstanden was seine Kunden wollten, nämlich einfach nur informiert werden. Das hat man unter anderem daran gemerkt, dass zum Beispiel der Flaschentyp nochmals verändert worden ist von einer Glasflasche auf Plastik PEC.

Und dann 2001 wurde das Produkt eingestellt und wir hatten ganz großes Glück, weil in der Branche hast du eine sogenannte Dreiteilung. Du hast einmal den „in den Verkehr Bringer“, den „Marken- oder die Markeninhaberin“ und dann meistens den „Abfüller“. Dieser befüllt die Flasche dann mit Flüssigkeit. Und beim Abfüller stand zufällig noch ein wenig Grundstoff rum. Also das was Geschmack in Flaschen brachte. Und der hat dieser Maylingliste gesagt: “Hey, hier steht dieser Grundstoff. Wollt ihr den nutzen?“ Die Initiative hat sich gesagt: „Wir haben jetzt zwei Jahre lang damit zu tun gehabt. Wäre doch nett mal so eine Retroabfüllung nochmal für uns selber zu machen.“ Es wurde gefragt: „Was brauchst du damit das für dich funktioniert?“ Die Antwort: Wir müssen Vorkasse machen, ihr müsst euch um alles andere kümmern. Ich kann das nur abfüllen.“

Und dann wurde Geld eingesammelt. In dieser Maylingliste wurden ungefähr 360 Euro investiert, dann wurde die erste Abfüllung gemacht, von Nördlingen, wo der Abfüller war, nach Hamburg gebracht, von dort verschickt und dann wurden 1.000 Flaschen getrunken. Und dann waren es 2.000 und dann 5.000 Flaschen. Bei 10.000 Flaschen waren wir in der misslichen Situation, dass wir selbst gründen mussten, weil wir ein Produkt geschaffen haben, es in Umlauf gebracht haben und das automatisch eine Rechtsform braucht, die dafür haftet und die das ganze vertreibt.

Janine Mehner: Das ist eine tolle Geschichte. Man merkt, dass ihr oder zumindest auch Uwe ein ganz großer Fan war, dass man überhaupt sagt: „Okay ich probiere das mit den tausend Flaschen aus.“ Und es ist so gut angekommen, dass eben aus den 1.000 Flaschen immer, immer mehr wurden. Jetzt habt ihr also ein Unternehmen. Über das Kollektiv werden wir gleich noch mal sprechen. Was ist denn jetzt der Unterschied zu einem klassischen Unternehmen?

Gregor May: Der große Unterschied ist wirklich in diesem Anfang zu suchen. Sie können sich das so vorstellen. Wir sitzen dann da und müssen plötzlich ein Unternehmen machen, sind aber Amateure. Wir wissen nicht, was wirtschaften heißt. Wir wissen nicht, was es heißt ein Unternehmen zu führen und über die Getränkebranche, außer dass man es trinken kann und dass man das abfüllen kann, wissen wir auch nichts. Aber wir hatten diese Maylingliste und hatten eine kurze Idee und haben überlegt: „Na ja was machen wir denn jetzt?“ Von der Struktur her wäre der Geschäftsführer, der Unternehmer eigentlich derjenige, der alles entscheiden muss. Vom Prozess her war es aber genau umgekehrt. Wir waren die die am wenigsten überhaupt dazu in der Lage waren irgendwas zu entscheiden. Aber wir hatten ja diese Ganzen anderen also das, was man gewerbliche Partner nennt. Und wir haben uns gedacht, was wäre denn, wenn wir eine eigene Ebene schaffen, auf Augenhöhe gehen und fragen: „Was brauchst du damit das für dich funktioniert?“ Also alle Partner fragen, wie das eigentlich bei denen funktionieren würde. Deren Bedürfnisse und Bedarfe ermitteln und die dann umsetzen. Raus kommt dann das, was wir heute machen. Wir wollen all unsere gewerblichen Partner und alle, die sich von uns irgendwie betroffen fühlen, bitten in Kommunikation zu treten, um ihre Interessen und Bedürfnisse uns mitzuteilen, damit wird die gemeinsam organisieren können. Das ist das, was uns Anlass gibt. Weil da kommen dann Dinge raus, die kommen bei anderen eben nicht raus.

Janine Mehner: Das hört sich jetzt im Moment gerade sehr harmonisch an und ich sag mal auch so wie in einer idealen Welt. Ich stelle mir das jetzt so vor: Wenn man eben ganz viele verschiedene Partner hat, je mehr das wird, desto mehr Leute muss man fragen, desto komplizierter wird es vielleicht. Und am Ende frage ich mich, wie können die denn überhaupt Entscheidungen treffen, wenn jeder ein Mitspracherecht hat?

Gregor May: Es gibt zum einen eine technische Lösung und dann gibt es noch das soziale Drumherum. Wir müssen uns das so vorstellen: Wir haben 2.700 gewerblich Paten und wir haben Mehnere zehntausend Endkunden. Erstmal kann jeder mitsprechen, jeder kann Einfluss auf uns üben. Wirklich machen, tun das in unseren Alltag eher so 190 Personen. Also die ihr Recht wahrnehmen in Kontakt mit uns zu treten und ihre Interessen offen zu organisieren mit uns. Das heißt, dass wir erstmal einen sehr kleinen Teil haben, der wirklich organisiert werden muss, im Vergleich zu Mehneren Zehntausend. Das macht es schon mal einfacher. Dann haben wir natürlich 18 Jahre lang diese Entscheidungsmodus schon hinter uns. Wir haben das lange Zeit über eine Maylingliste gemacht, inzwischen machen wir das über ein Onlineforum. Das heißt, wir haben eine technische Lösung für uns gefunden, das zu tun. Wir haben eine Plattform, dieses Forum wo alle Interessen, Bedürfnisse gepostet werden, entschieden werden, diskutiert werden und natürlich dann auch einsehbar sind. Das heißt, die Möglichkeit Dinge zu entscheiden ist sozial schon vorsortiert und technisch ein wenig gelöst. Natürlich nicht so ideal wie man es haben könnte, aber man wird ja immer besser.

Janine Mehner: Bleiben wir trotzdem noch mal bei der idealen Welt. 190 Faktoren oder Personen sind natürlich weniger als 10.000. Nichtsdestotrotz hat man verschiedene Persönlichkeiten, man hat verschiedene Machtverhältnisse. Kommt es dann auch, also ich denke mal zwangsweise kommt es zu Streitigkeiten und Diskussionen. Und geht das irgendwann mal so weit, dass es sogar zu gerichtlichen Auseinandersetzungen kommt?

Gregor May: Also gerichtliche Auseinandersetzung hatten wir trotz fehlender schriftlicher Verträge bei uns in 18 Jahren bis heute nicht. Das liegt an zwei Dingen. Zum einen daran, dass wir 18 Jahre schon Prozesse haben und insgesamt im täglichen Geschäft eigentlich drei Faktoren vorkommen: Fragen, Probleme, Fragestellungen, Prozesse die wir noch nicht gelöst haben. Was brauchst du damit das für dich funktioniert? Gastronom, Endkunde, Händler und so weiter und so fort. Fragestellungen zu Problemprozesse, die schon mal gelöst worden sind, aber verbessert werden müssen. Und Fragestellungen zu Problemprozessen, die nicht mehr benötigt werden, die man also abschaffen kann. Das sind die drei Faktoren, wo eigentlich Probleme oder überhaupt Interaktion kommen wird. Das heißt, wenn wir ein Problem haben, das wir schon gelöst haben, kann entweder nur noch abgeschafft werden oder verbessert werden. Das heißt, wir bringen schon in dem Prozess die Möglichkeit sich zu streiten relativ gering ein.

Das Zweite hat damit zu tun, dass wir bestimmte Fragetechniken für uns haben. Was brauchst du, damit das für dich funktioniert? Das fragt genau nach deinem Vorteil. Es fragt hier genau nach dem, was für dich das Mindeste wäre, damit wir das machen können. Das Ganze wird in einem Konsens demokratischen Prozess bei uns moderiert. Das heißt wir werden erstmal das Problem kennen, dann die Einzelinteressen, Bedürfnisse. Dann gibt es einen Beschlussvorschlag und dann wird entschieden, ob wir das so machen können oder nicht. Im Konsens. Das heißt wenn eine Person sagt das funktioniert für mich nicht dann ist es vom Prozess vorgesehen, dass der dort aufhört und wir vielleicht wieder auf die Bedürfnissebene oder auf den Beschlussvorschlagebene oder auf die Problemebene zurück gehen müssen. Das heißt es nicht nur nicht gewünscht, dass die Leute streiten, sondern wir wollen sie dazu ermuntern ihre Probleme, wenn sie die mit den Vorschlägen haben, auch wirklich einzubringen, damit wir das klären können. Damit das Ganze funktioniert haben wir eine Einschränkung: den sogenannten Notentscheid. Für produktionsrelevante Entscheidungen können wir diese Entscheidung auch selber treffen. Also das Orga-Team. Das ist in 18 Jahren dreimal vorgekommen. Bei Fehlproduktion und bei Geschmacksentscheidung.

Janine Mehner: Ich wollte gerade nachfragen. Irgendwann kommt man ja mal zu dem Punkt wo man sagen muss, einfach durch die Zeit gibt es eine Dringlichkeit, wo ich Entscheidungen treffen muss. Das haben sie jetzt gerade noch mal sehr schön erklärt, dass man das dann eben auch lösen kann und ich kann mir vorstellen bei euch im Unternehmen arbeiten auch gewisse Personen, die genauso arbeiten möchten. Es ist, glaube ich nicht für jeden.

Gregor May: Erstmal nein. Es ist nicht für jeden. Wir sind bei uns im sogenannten Organisationsteam und alle, die für uns arbeiten, also das sind mehr Leute als das Organisationsteam. Es gibt Leute, die kleinere Tätigkeiten für uns mal übernehmen. Es sind alles Quereinsteiger in der Branche. Es kommt niemand aus der Getränkebranche und die wenigsten

kommen aus den Positionen, die sie heute machen. Das heißt sie haben das alles bei uns gelernt. Das heißt aber auch dass du erst mal eine Weile lang brauchst, um zu verstehen, ob das was für dich ist. Wir haben für uns festgestellt, dass die Absprungquote der Leute, die quasi dazu kommen und dann wieder gehen, weil das nichts für sie ist, relativ gering ist im Vergleich zu dem was ich anderswo kennengelernt habe.

Das Zweite ist ja die Entscheidungsseite. Wir haben für ein Problem und ein Problemvorschlag in der Regel vier bis sechs Wochen. In dem Zeitraum wird das diskutiert und am Ende sogar eine Lösung formuliert, die für die meisten wirklich funktioniert. Also selten dauert es noch mal sechs Wochen. Das heißt im Vergleich zu anderen Unternehmen sind wir relativ schnell, nicht nur mit Problemlösungen, sondern auch mit Lösungsformulierungen, die dann wahrscheinlich sehr lange laufen, weil nämlich jeder gefragt worden ist „was brauchst du, damit das für dich funktioniert?“ Und dementsprechende Stabilität in die Vereinbarung eingebracht wird – und ich sage immer so: sechs Wochen lang diskutiert, dass man eine Lösung hat, die für alle funktioniert, finde ich schnell.

Janine Mehner:  Auf jeden Fall. Premium Cola als Unternehmen, als Kollektivunternehmen kooperiert ihr auch mit anderen Kollektivunternehmen?

Gregor May:  Nicht nur. Also wir: Wir versuchen Kooperationen relativ groß anzuschreiben. Sowohl in der eigenen Branche als auch über die Branche hinaus. Wir haben derzeit Kooperationen, ich glaube mit 26 oder 28 verschiedenen Firmen. Das kann sein: gemeinsamer Informationsnetzwerk, gemeinsame Logistikwege, gemeinsame Abfüller und so weiter und so fort. Aber natürlich auch im Bereich Kollektivbetreiber. Es gibt ein paar andere in Deutschland zum Glück, und je nachdem wo Kooperationen möglich ist kann man dort auch kooperieren. Klar.

Janine Mehner: Wenn es jetzt andere Unternehmen gibt, oder jemand auch dieses Video anschaut und sagt: Ich finde diesen Kollektivgedanken so toll. Was würdet ihr oder was würden Sie anderen mit auf den Weg geben, dass das funktionieren kann?

Gregor May: Damit ein Unternehmen eine Unternehmung funktionieren kann brauchst du stabile gewerbliche Partner. Damit du eine Unternehmung hinbekommst. Wie kriegst du diese Stabilität hin? Erst mal musst du wissen, wer das ist. Das heißt du musst raus gehen und gucken mit wem bin ich eigentlich in Beziehung? Mit wem bin ich in Interaktion? Mit wem müsste ich eigentlich auch noch in der Interaktion sein, damit das Ganze stabil wird. Das heißt, du musst erst mal offen raus gehen und gucken wer sind deine Partner und dann, nach unserem Modell, müsstest du diese einzelnen Partner mit an den Tisch bringen und fragen was bräuchtet ihr denn, damit unsere Zusammenarbeit eigentlich funktionieren kann? Das betrifft Preise und das betrifft Prozesse, das betrifft Absprachen und so weiter und so fort. Ein sehr weites Feld, aber damit das funktioniert, musst du erstmal wissen mit wem du reden solltest und dann über was du mit den Leuten reden sollst und der Rest ist dann ein erforschen, ausprobieren, testen und hoffentlich nicht scheitern.

Janine Mehner: Ihr habt das Unternehmen vor 18 Jahren als Kollektiv gegründet. Würden Sie sagen das Kollektivunternehmen im Moment gerade Trendthema sind.

Gregor May: Ich tue mich immer so ein bisschen schwer mit Trends. Weil Trend, das hat immer so diesen Nachgeschmack von: man heftet ein Etikett an irgendwas an und das soll dann entweder nach diesem Etikett leben oder man ist verwundert, wenn man das mal tut und dann schaut was da wirklich ist. Kollektivbetrieb nehme ich derzeit nicht selber als Trend wahr, weil es schon Zeiten gab, wo das sehr viel weiter verbreitet war – in den 70ern in den 80ern und selbst in den 90ern. Man merkt aber durchaus, dass Leute derzeit mehr auf gemeinschaftliche Unternehmensform hinsetzen. Also da gibt es verschiedene Stiftungsinitiativen es gibt verschiedene GmbHs oder Genossenschaftsansetze die da hingehen. Aber unter dem Schlagwort Kollektivbetrieb nehme ich da ja nicht so viel wahr. Das ist glaube ich noch so ein Spartending, was hoffentlich wächst in Zukunft, was noch wachsen sollte.

Janine Mehner: Wenn wir bei „wachsen sollte“ bleiben. Wenn sie mir die Frage gestatten, wenn wir ins Unternehmenswachstums schauen. Ist es für euch ein Ziel immer größer zu werden, oder anders gefragt: Irgendwo muss ja auch jeder zusehen, auch wenn dieser Kollektivgedanke da ist, dass er eben seine eigene Miete bezahlt und dass das Ganze rentabel ist, weil ansonsten kann ich ja auch einen Verein draus machen. Also habt ihr auch finanziellen Druck oder irgendwo diesen finanziellen Gedanken, das Gewinn rauskommen sollte?

Gregor May: Ganz kurz: Nein! Und zwar mit folgender Begründung: Wir haben bei uns auf der Webseite eine sogenannte Flaschengrafik. In dieser Flaschengrafik sind alle Bedarfe von uns selber und unserer gewerblichen Partner mit drin. Das ist eine vollkommene Preistransparenz auf der einzelnen Flasche: der Abfüller-Anteil, der Rohstoff-Anteil und trister Organisatorischer-Anteil, der Logistikaufwand für gewerbliche Partner und so weiter und so fort. All diese Bedürfnisse sind so ermittelt: was brauchst du damit das für dich funktioniert – Umgeschlagen auf die einzelne Flasche. Wir haben letztes Jahr ungefähr 2,1 Millionen Flaschen produziert, vertrieben und hoffentlich getrunken und unser Wachstumsziel ist gedeckelt bei zehn Prozent. Das heißt wir setzen nicht auf mehr Wachstum per se, sondern wir sagen, wir wollen sogar nur so schnell wachsen, weil wir uns dann um unsere Prozesse kümmern können. Weil wir uns um die Verbesserung des Produktes und der Prozesse kümmern können und wir zwar auch einem Wachstumsdruck ausgesetzt sind, aber anders damit umgehen können. Man sagt ja immer, Wachstum ist dafür da, um mehr Einfluss am Markt zu wirken. Wir haben die Erfahrung gemacht, über die Kooperation mit anderen können wir viel eher Einfluss auf dem Markt finden, als wenn wir das selber machen müssen. Wenn zehn Firmen mit einer Menge von 20 Millionen Flaschen Einfluss versuchen zu generieren, dann ist das sehr viel effektiver, als wenn ein Kleiner, der erst mal 20 Millionen Flaschen produzieren müsste. Das macht uns hoffentlich auch fairer und nachhaltiger, wenn viele sich darauf einigen können.

Janine Mehner: Vielen Dank für das Gespräch.

Premium-Cola ist eine Erfrischungsgetränkemarke, die am 23. November 2001 in Hamburg von einem Kollektiv von Fans der deutschen Marke Afri-Cola gegründet wurde. Das Kollektiv startete eine mehr als zweijährige Protestkampagne gegen Rezeptänderungen in Afri-Cola. Gregor May erklärt, wie das Prinzip der kollektiven Unternehmensführung funktioniert.

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