Die Corona-Krise hat die Schwächen des Just-In-Time-Managements mit langen Lieferketten gezeigt. Welche Auswirkungen hatte der Lockdown auf Ihr Unternehmen bzw. Ihre Kunden?
Stefan Treiber: Den Großteil unserer Kunden hat der Lockdown unvorbereitet und hart getroffen. Sie haben solch ein Szenario nie durchgespielt, hatten keinen Plan B und mussten somit spontan auf den Lockdown und den Abriss der Lieferketten reagieren. Produktionen standen still, Mitarbeiter wurden in Kurzarbeit geschickt und die Ausgaben auf ein Minimum heruntergefahren. Als Unterstützung, um die Situation zu meistern, haben wir unsere Kunden individuell zu ihrer Lage beraten und Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Unser Supply Chain Recovery Programm hilft Unternehmen, ihre Stärken und Schwächen zu identifiziert und somit die wichtigsten Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren zur Stabilisierung ihrer Produktionsabläufe und Lieferketten abzuleiten.
Welche kurzfristigen Maßnahmen im Supply Chain Management haben Sie aufgrund der Corona-Krise umgesetzt?
Stefan Treiber: Basierend auf unserem Supply Chain Recovery Programm haben wir unseren Kunden geholfen die richtigen Entscheidungen zu treffen und kurzfristige Maßnahmen zu planen und umzusetzen. Folgende Maßnahmen haben sich in der Krise besonders bewährt:
1. Enger Austausch mit Kunden und Szenarien bilden: Wichtig ist jetzt, eine realistische Kundennachfrage zu ermitteln und in engen Zyklen zu planen. Dabei unterstützt die Arbeit mit Szenarien, aus denen fallspezifische Handlungsoptionen erarbeitet werden.
2. Lieferketten hinsichtlich Resilienz überprüfen und Materialverfügbarkeit absichern: Die Lieferketten werden vor dem Hintergrund der Krise neu bewertet. Eventuell müssen alternative oder zusätzliche Lieferanten gefunden und das Bestandsmanagement neu definiert werden.
3. Produktionskapazitäten eng steuern und mögliche Störgrößen einplanen: Material- und Kapazitätsverfügbarkeit müssen in Einklang gebracht werden. Hier ist es sinnvoll neben der mittelfristigen Steuerung, auch auf tägliche kurze Meetings zur Abstimmung zu setzen.
4. Kommunikativ führen: Mitarbeiter machen sich während einer Krise immer Sorgen um das Unternehmen und ihren Arbeitsplatz. Deshalb sind eine konsistente und ehrliche Information und Kommunikation unerlässlich.
5. Cashflow eng managen und strategische Initiativen neu priorisieren: Working Capital und Kosten müssen aktiv und eng gemanagt werden. Klare Verantwortlichkeiten und Ziele sind dafür unabdingbar. Strategische Initiativen sind im Hinblick auf Chancen nach der Krise zu prüfen und gegebenenfalls neu auszurichten.
Werden Unternehmen in Zukunft auf höhere Lagerkapazitäten und kürzere Lieferketten setzen?
Stefan Treiber: Kurzfristig werden bei einigen Unternehmen Sicherheitsbestände ansteigen, jedoch mittelfristig im Sinne der Working Capital Optimierung wieder angepasst werden. Eine dauerhafte Erhöhung der Bestände ist nicht die Lösung des Problems. Unternehmen müssen ihre Supply Chain Transparenz und Resilienz erhöhen, um künftig auf Krisen proaktiv reagieren zu können. Hierzu ist eine Digitalisierung der Supply Chain und eine Optimierung des Risiko- und Verfügbarkeitsmanagements unabdingbar. Zur Verbesserung des Risikomanagements gehört auch, seine kritischen Komponenten genau zu kennen und hierfür passende Sourcing Strategien aufzubauen. Unternehmen sind gut beraten, bestehende Lieferketten digital abzubilden, um die Materialverfügbarkeit über die gesamte Lieferkette hinweg in Echtzeit auszuwerten und somit Störungen antizipieren zu können.
Wird in Zukunft ein stärkerer Fokus auf nationale bzw. europäische Lieferanten gesetzt werden?
Stefan Treiber: Hier sind zwei Aspekte zu bedenken: die Sicht des (asiatischen) Lieferanten, der Gefahr läuft, Kunden bzw. Volumina zu verlieren und die Sicht des Kunden, der die Resilienz seiner Supply Chain steigern, aber auch weiterhin kostengünstig beschaffen möchte. Die Lieferanten, die sich dieser Herausforderung stellen und durch entsprechende logistische Maßnahmen, wie z.B. Hubs im Zielland, ihren Kunden – im wahrsten Sinn des Wortes – entgegenkommen, werden Ihre Märkte halten oder sogar ausbauen können. Unterstützend wirken hierbei auch die aktuell niedrigen Zinsen. Lieferanten, die nicht entsprechend reagieren, werden Volumina und Kunden an kostengünstige europäische Lieferanten verlieren. Weiterhin haben politische Veränderungen wie Protektionismus oder z.B. der Brexit einen erheblichen Einfluss.
Wie stark ist der internationale Handel betroffen und werden die Auswirkungen auch langfristig bestehen bleiben?
Stefan Treiber: Der „Protektionismus der heimischen Märkte“ ist besonders im internationalen Umfeld bereits vor Covid-19 merklich gestiegen. Insbesondere Exportnationen wie Deutschland sind von aktuellen Handelskriegen und Importregulierungen stark betroffen. Die Corona-Krise katalysiert diese Handelsentwicklung zusätzlich. Dennoch gibt es auch Branchen, welche dieser Entwicklung trotzen wie beispielweise die Medizintechnik. Unserer Einschätzung nach werden langfristig, abgesehen von politischen Einflüssen, keine Auswirkungen von Covid-19 auf den internationalen Handel bestehen.
Wie kann die Politik unterstützen, um Lieferketten auch in Krisenzeiten aufrechtzuerhalten?
Stefan Treiber: In Krisenzeiten wird Hilfe besonders von kleinen und mittelständischen Unternehmen benötigt. Die Politik kann durch frühzeitige, transparente und detaillierte Kommunikation den Unternehmen helfen, sich auf eine eventuelle Krise vorzubereiten und Szenarien durchzuspielen. So kann in enger Abstimmung mit Kunden und Lieferanten die Lieferfähigkeit sichergestellt werden und somit die Lieferkette aufrechterhalten werden. Des Weiteren kann das Absenken von Handelsbarrieren, z.B. durch Handelsabkommen, die Resilienz von Lieferketten erhöhen. Unternehmen dürfen sich aber nicht von der Politik abhängig machen, sondern müssen mit State of the Art Prozessen und Tools ihre Lieferkette selbständig managen und beherrschen.
