New Work beginnt mit Einbeziehung – Stephan Pfob (Berlin Alley)

Stephan Pfob ist Smart Work Guide, Mitgründer von Berlin Alley und Co-Autor von „Wertschätzung. Ein Praxisbuch.“ Davor war er unter anderem als Informationsdesigner, Lehrer und in der Verwaltung tätig. Seit dem Studium der Philosophie forscht und berät er zu Fragen des Sinns und den Grundlagen unseres Denkens. Im Interview spricht Stephan Pfob über die Grundlagen von New Work und Möglichkeiten agile Personalführung in Unternehmen zu etablieren.  

Stephan Pfob, Berlin Alley
(c) Mehdi Behmed (cphotographyberlin.com)

 „New Work“: Die neue Arbeitswelt ist in aller Munde und vom Nischenthema zum breitflächigen Trend geworden. Was genau bedeutet dieser Begriff?

Stephan Pfob: Einfach gesagt: New Work stellt den Versuch dar, gut zu arbeiten in der Welt von heute. Gut bedeutet, dass verstärkt die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden, etwa die nach Selbstbestimmung, Einbeziehung oder Sinnhaftigkeit – was letztlich auch der Wertschöpfung zu Gute kommen soll. Die heutige Arbeitswelt ist gekennzeichnet durch kürzere Innovationszyklen, eine geringere Halbwertzeit des Wissens und vor allem durch gestiegene Komplexität der Technologie, Planung und Zusammenarbeit. Und da es für diese Veränderungen in vielen Fällen noch keine etablierten Lösungen gibt, stellt New Work ein in vielen Hinsichten ergebnisoffenes Experiment dar. Dieses Experiment ist allerdings keine bloße Option, sondern eine notwendige Reaktion auf die Veränderungen des Marktes. Wenn Sie also etwa Ihre Mitarbeitenden dazu auffordern, offen und hierarchieübergreifend zu überlegen, wie man gemeinsam erfolgreich sein kann unter den neuen Gegebenheiten, welche Ideen und Anregungen sie haben und wie diese sich umsetzen ließen, dann sind Sie schon mittendrin in New Work.

Homeoffice galt lange als Karrierebremse. Hat sich der Ruf von Heimarbeitern durch den Lockdown verbessert?

Stephan Pfob: Tatsächlich haben die meisten Firmen unter dem Strich gute Erfahrungen mit Homeoffice und mobiler Arbeit gemacht und es ist eine gewisse Normalisierung eingetreten. Berührungsängste mit der Technik und Telekommunikation im Allgemeinen wurden abgebaut und die meisten Beschäftigten haben jetzt ein besseres Verständnis dafür, was es praktisch heißt, von unterwegs bzw. von daheim aus zu arbeiten. Insofern sieht es so aus, als wären wir mittendrin in einem Kulturwandel, wobei es in den meisten Fällen bei einem Mix aus Präsenz und Homeoffice bleiben wird. Allerdings sind auch Nachteile von Telearbeit deutlich geworden, zumal in ihrer dauerhaften Form: die fehlende Trennung von privatem und beruflichem Raum, Störung durch die bzw. der Familie, teilweise geringere Sichtbarkeit der eigenen Leistungen, fehlender „echter“ Kontakt und geringerer Austausch durch Zufallsbegegnungen oder durch das sonst sehr effiziente Management by Walking. Und letztlich hat die gestiegene Bildschirmzeit in den letzten Monaten zu einer erheblichen Müdigkeit im Umgang mit Videokonferenzen geführt, Stichwort Zoom-Fatigue.

Welche Voraussetzungen sollten Arbeitgeber schaffen, damit auch langfristig ein großer Teil der Belegschaft, von zuhause aus Arbeiten kann?

Stephan Pfob: Ein entsprechender Übergang ist in der Tat sehr voraussetzungsreich. Neben Fragen der technischen und ergonomischen Ausstattung sowie rechtlichen Regelungen sollte es auch darum gehen, die eben genannten Nachteile so weit wie möglich auszugleichen. Dazu gehören u. a. Schulungen im Umgang mit den neuen Technologien, etwa mit Konferenz-Tools, Online-Whiteboards und allgemein mit der Psychologie digitaler Kommunikation (Wertschätzung ist hier ein wichtiges Stichwort); die Schaffung informeller Anteile in Remote-Meetings, damit die Mitarbeitenden Raum zum persönlichen Austausch erhalten; das häufigere Einholen von Feedback zu Problemen, Unterstützungsmöglichkeiten und Veränderungsvorschlägen, z. B. durch Umfragen oder die Einführung spezieller Feedback-Kanäle. Dies dient auch dazu, Konflikte zu verringern, die durch den Wegfall von Präsenzkommunikation unterdrückt, verstärkt oder erst erzeugt werden. Und letztlich sollten die Beschäftigten dabei unterstützt werden, die Gewichtung aus Präsenz- und Telearbeit innerhalb eines gewissen Rahmens selbst festzulegen, da die individuellen Bedürfnisse unterschiedlich sein können.

Flache Hierarchien gelten als eines der wesentlichen Ziele von New Work. Wie funktioniert die Arbeit in dynamischen Teams?

Stephan Pfob: Das ist von Fall zu Fall sehr unterschiedlich und das Spektrum groß. Da gibt es an einem Pol komplett kollegial geführte Unternehmen, in denen die Arbeit sich nicht an festen Positionen und Bereichen ausrichtet, sondern an Projekten und Rollen, die jeweils neu ausgehandelt werden, und am anderen Pol Unternehmen mit eher klassisch funktionalen Hierarchien, innerhalb deren dazu ermutigt wird, die eigene Meinung offen zu vertreten. Die größte Schnittmenge besteht in der Praxis darin, dass Verantwortung prinzipiell von allen übernommen werden kann, die über die entsprechenden Kompetenzen verfügen, statt sie (nur) an Titel zu koppeln. Das heißt, die neue Führungskraft ist nicht mehr die Anlauf- und Rückversicherungsstelle für alle Entscheidungen, sondern sie hilft dem Team dabei, Führungsarbeit gemeinsam zu tragen und Verantwortung zu übernehmen. Damit wird Führung verflüssigt und passt sich so besser dynamischen Herausforderungen an. Ein Beispiel: In einem Unternehmen soll 360°-Feedback eingeführt werden. Das HR-Team setzt sich zusammen und ermittelt, wer sich am besten damit auskennt. Paul, der normalerweise für das Recruiting zuständig ist, hat die größte Erfahrung aus vorherigen Unternehmen. Ihm wird daraufhin das Ownership für das Projekt übertragen und er koordiniert dessen Umsetzung. Die eigentliche Führungskraft des Teams tritt hierbei zurück.

Start-Ups tun sich häufig leichter von Beginn an New Work-Konzepte in der Firmenphilosophie zu verankern. Aber was können etablierte Unternehmen tun, um Hierarchien abzubauen und Optimierungspotenziale zu heben?

Stephan Pfob: Hierfür gibt es kein Patentrezept – zumal die Strukturen und Kulturen von Unternehmen stark voneinander abweichen –, aber es bietet sich eine Fülle von teils sehr unterschiedlichen Ansätzen an. Grundsätzlich ist es wichtig, die Mitarbeitenden von Anfang an aktiv in die Veränderungsprozesse einzubeziehen. Das ist ganz entscheidend und auch unabhängig davon, ob man im größeren oder zunächst im kleineren Rahmen, z. B. auf Team-Ebene beginnt. Dazu gehören offene, transparente Gespräche über Veränderungsziele, Bedürfnisse, mögliche Vorteile und natürlich auch über Verlust- und Veränderungsängste. Solche Gespräche brauchen Zeit, Geduld und auch das Vertrauen, dass die Mitarbeitenden über genug Wissen verfügen und sich bei ihnen die Bereitschaft aktivieren lässt, sich einzubringen. Dass die Corona-Krise ein schnelles, flexibles und pragmatisches Reagieren auf Veränderung direkt erfahrbar gemacht hat, dürfte dabei einen Vorteil darstellen. In gewisser Weise hat die Krise auch Mitarbeitenden in großen Unternehmen einen ersten Impuls gegeben, aktiv ein Startup-Mindset einzunehmen. Die positiven Aspekte dieser Erfahrung gilt es jetzt aufzugreifen und daraus gemeinsam eine neue Kultur zu entwickeln.

Welche Hilfe können Unternehmen von externen Dienstleistern erwarten?

Stephan Pfob: Im Bereich neuer Arbeitsweisen gibt es mittlerweile ein sehr breites Angebot durch externe Dienstleister – vom Aufbau eines entsprechenden Mindsets in der Belegschaft, über konkrete Regeln und Tools bis hin zur Etablierung neuer Strukturen. Dazu gehört die Begleitung bei der Pflege der Unternehmenskultur, z. B. das Erstellen motivierender Unternehmenswerte und der Aufbau von psychologischer Sicherheit, wertschätzender Kommunikation und einer zukunftsfähigen Lernkultur. Außerdem unterstützen externe Dienstleister bei der Herstellung nachhaltiger Arbeitsweisen, also bei Smart Work und gelingender Work-Life-Integration. Weitere Themen sind die Einführung von Innovations- und Arbeitsorganisationsmethoden (Design Thinking, Design Sprints, Agile Methoden) bis hin zur Veränderung der gesamten Unternehmensstruktur (kollegial geführte Unternehmen, Holocracy, etc.).

Wie läuft ein Projekt- bzw. Beratungsprozess ab?

Stephan Pfob: Jede gute Beratung ist individuell. Vorab ermitteln wir im ausführlichen Dialog die Bedürfnisse unserer Kund:innen, üblicherweise durch Interviews oder Umfragen. Wir schlagen Maßnahmen und Projekte vor und bestimmen gemeinsam, inwiefern diese die Bedürfnisse der Kund:innen erfüllen, in welchem Umfang sie sinnvoll sind und welche Zeit die Implementierung in Anspruch nehmen würde. Daraufhin erstellen wir ein Angebot. Die eigentliche Leistung kann sich dann von Impulsvorträgen und kurzen Workshops über individuelles Coaching bis zur kompletten Prozessbegleitung erstrecken. Der Abschluss erfolgt durch eine Nachsorge, d. h. wir setzen uns nach einer vereinbarten Zeit wieder mit den Kund:innen zusammensetzen und besprechen, inwieweit diese zufrieden sind und ob es Bedarf nach einer Nachjustierung gibt. Das Entscheidende des Beratungsprozesses: Wir kommen mit Neugier und einem Werkzeugkasten und nicht mit einem Set an fertigen Lösungen.

Herr Pfob, vielen Dank für das Gespräch.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.