Wie hat sich der Markt des Führungskräfte-Coachings in den letzten Jahren verändert und welche Trends beobachten Sie aktuell?

Ich erkenne zwei grundlegende Richtungen, in denen sich der Markt des Führungskräfte-Coachings entwickelt. Auf der einen Seite geht es um die gezielte persönliche Weiterentwicklung für mehr Erfolg und für hochgesteckte berufliche Ziele. Es geht um Performance und Potenzial-Entwicklung, Selbstsicherheit und Selbstvertrauen, Erfolgswillen und Beharrlichkeit, aber auch um Konfliktfähigkeit und Tatkraft. Dies sind klassische Coaching-Themen, die verstärkt im Hochleistungs- und im Top-Führungsbereich nachgefragt werden. Coaching für diejenigen, denen noch die letzte Gewissheit fehlt, um das zu realisieren, was sie im tiefsten Inneren wirklich wollen.

Auf der anderen Seite geht es in den Unternehmen und bei den Beschäftigten im Coaching zunehmend um die Bewältigung neuer Herausforderungen, um Resilienz, höhere Anpassungsfähigkeit und Stabilität in volatilen Zeiten. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Umwelt- und Klimaschutz, Fachkräftemangel und Migration, globale Konflikte und unklare wirtschaftliche Rahmenbedingungen führen zu großen Veränderungen mit gravierenden Auswirkungen auf die Arbeitsplätze und auf die Anforderungen an die Unternehmensleitung und an die Beschäftigten. Durch die oft tiefgreifenden, intransparenten Veränderungsprozesse werden Widerstände, Vorbehalte und grundlegende Meinungsunterschiede ausgelöst. Es geht im Coaching darum, die persönlichen Ursachen des stillen Widerstands aufzudecken und ernst zu nehmen, den persönlichen mentalen und emotionalen Dauerstress des Einzelnen zu erkennen und mit geeigneten Coachingmethoden abzubauen.

Welche besonderen Herausforderungen sehen Sie im Bereich des Führungskräftecoachings in Zeiten zunehmender digitaler Transformation?

Die digitale Transformation verändert die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten, ihre Produkte und Dienstleistungen weiterentwickeln und mit Kunden und Gesellschaft interagieren. Ständig neue Technologien und innovative Ansätze eröffnen neue Möglichkeiten, führen aber auch immer wieder zu Unsicherheiten. Begriffe wie digitaler Workflow, Automation und KI-gestützte Prozesse machen deutlich, dass Beschäftigte einem fortlaufenden Lernprozess ausgesetzt sind.

Die digitale Transformation ist aber kein neuer Trend. Sie ist seit Jahrzehnten Bestandteil der Unternehmensstrategie für Vertrieb, mehr Wachstum und höhere Effizienz. So gesehen gibt es keine besonderen, bisher nicht bekannten Herausforderungen durch digitale Transformation.

Neu ist allerdings, ob und inwieweit Künstliche Intelligenz (KI) die softwarebasierten digitalen Transformationsprozesse optimiert, beschleunigt oder ersetzt. Durch die oft überzogenen Erwartungen und Bedenken, durch die Angst vor Fehlentwicklungen und die oft schwer analysierbaren Chancen und Risiken führt KI zu den gleichen besonderen Herausforderungen im Coaching wie die anderen, oben beschriebenen Unsicherheiten der derzeitigen volatilen Zeiten.

Können Sie ein Beispiel aus Ihrer Praxis geben, das zeigt, wie Coaching einer Führungskraft in einer Krisensituation konkret geholfen hat?

Eine weibliche Führungskraft, Abteilungsleiterin, hatte Konflikte in ihrer Abteilung und mit einigen Kollegen. Sie fühlte sich nicht mehr akzeptiert und hatte Probleme mit ihrem neuen Vorgesetzten. In der Vergangenheit war alles „gut gelaufen“, berichtete sie in unserem ersten Termin. Aber jetzt habe es Veränderungen in der obersten Führungsebene gegeben, und sie könne den Erwartungen des neuen Vorgesetzten immer weniger entsprechen. Sie werde inzwischen regelmäßig in Besprechungen – auch vor ihren Kollegen – kritisiert. Sie befürchte, die Abteilungsleitung zu verlieren.

Meine Klientin machte einen sehr gestressten und verunsicherten Eindruck. Sie konnte sich nur schwer konzentrieren und noch weniger selbst beruhigen. Dazu kam nächtliches Grübeln und entsprechend schlechter Schlaf. Das in Kürze anstehende Jahresgespräch mit ihrem Vorgesetzten machte ihr große Sorgen.

Nach dieser Bestandsaufnahme der Ist-Situation haben wir das Coaching-Ziel geklärt, nämlich den Erhalt der Führungsfunktion und die Beilegung der Konflikte in der Abteilung. Im nächsten Schritt ging es um das formulierte Ziel für das Jahresgespräch. Im Hinblick darauf habe ich mit ihr ein Emotions- und Leistungscoaching durchgeführt, um bei meiner Klientin die notwendige emotionale Stabilität und Flexibilität zu schaffen und ihr – auch in absoluten Stresssituationen wie dem Jahresgespräch – den vollen Zugriff auf ihre Ressourcen und Fähigkeiten zu ermöglichen.

Unangenehme blockierende Emotionen und schwächende Beliefs haben nicht selten mit einer Stressquelle zu tun, die sich quasi hinter dem aktuellen Auslöser – neuer kritisierender Chef – verbirgt. Die aktuelle Situation zu bearbeiten und dann – falls vorhanden – die eigentliche Stressquelle aufzudecken und diese Stress-Prägung aufzulösen, das ist das Ziel meines systemisch-integrativen Neurocoachings. Dieses Coaching ermöglicht dem Klienten, das eigene Mindset zu verändern, also einen Lernprozess zu initiieren, der sich im Gehirn niederschlägt. Das Coaching nutzt die Neuroplastizität des Gehirns. Es ermöglicht dem Klienten eine nachhaltige Veränderung, die weit über die Bewältigung der aktuellen Situation hinausgeht und sich auf alle Lebensbereiche auswirken kann.

Äußere Performance hängt stark davon ab, ob wir im Inneren gut performen. Ob wir also emotional stabil sind und mit dem richtigen Mindset, also Beliefs und Glaubenssätzen, ausgestattet sind, die uns tragen, unterstützen und Wachstum ermöglichen, damit wir unsere Ziele erreichen. Im NLP nennt man das die innere Landkarte, die uns den vollen Zugriff auf unser Potenzial, unsere Ressourcen und Fähigkeiten ermöglicht. Selbstzweifel beeinträchtigen die Performance, die im Führungskontext äußerst relevant ist.

Und genau darum ging es bei meiner Klientin. Nicht nur um die Bearbeitung der aktuellen Situation – neuer kritisierender Chef – sondern um die Ursache für die Selbstzweifel. Im Zuge der Regulation der unangenehmen Emotionen haben wir einen neuen unterstützenden Glaubenssatz etabliert, der den bisherigen schwächenden Glaubenssatz ersetzt, und wir haben die notwendigen Ressourcen aktiviert. In einem Rollenspiel haben wir das Jahresgespräch mit dem Vorgesetzten durchgespielt.

Frei von Selbstzweifeln und ausgestattet mit einem beruhigten limbischen System und dem vollen Zugriff auf ihren präfrontalen Cortex (PFC), mit einem tragenden Mindset sowie den notwendigen Ressourcen ging meine Klientin in das Jahresgespräch. Sie war anschließend selbst überrascht, wie überzeugend sie performt hatte und wie selbstbewusst und gelassen sie sich dabei gefühlt hatte. Ein Verlust der Abteilungsleitung war bei ihr emotional und gedanklich kein Thema mehr. Aufgrund der systemischen Wirkung des Coachings erledigten sich die Konflikte mit den Kollegen auf gleicher Führungsebene quasi wie von selbst. Da mag sicher auch die Kopf- und Körperhaltung, die ich ihr für solche Situationen vermittelt habe, mitgewirkt haben. In ihrer Abteilung führte ihre neue Selbstsicherheit zu mehr Anerkennung bei den Mitarbeitenden und bei ihr zu mehr Verständnis für deren Positionen.

Inwieweit könnten technologische Entwicklungen wie Künstliche Intelligenz die Rolle des Coachings für Führungskräfte in Zukunft verändern?

Künstliche Intelligenz kann für den Coachingprozess wichtige Zusammenhänge und Kenntnisse vermitteln und Aspekte aufzeigen, die bei bestimmten Coachingthemen beachtet werden sollten. Zum Beispiel kann es wichtig sein zu wissen, ob soziale Kompetenz wichtiger ist als fachliche Kompetenz oder dass Achtsamkeit nachhaltige Entscheidungen fördert, weil sie impulsives Handeln reduziert und durchdachte, langfristig wirksame Ergebnisse ermöglicht. Durch KI können Daten analysiert, Muster erkannt, der Coachingprozess dokumentiert und Vorschläge generiert werden. Insofern kann KI im Coachingprozess eine unterstützende Rolle übernehmen.

Wenn es allerdings darum geht, dass ein KI-Coaching-Avatar den menschlichen Coach komplett ersetzen soll, stößt KI in entscheidenden Zusammenhängen an seine Grenzen. Insbesondere fehlt dem Avatar die im Coaching unverzichtbare emotionale Intelligenz (EQ). Der Coach muss fähig sein, die Emotionen des Klienten wahrzunehmen, zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Er muss eine starke zwischenmenschliche Beziehung aufbauen und Emotionen regulieren können. Er muss zum Perspektivenwechsel in der Lage sein, aktiv zuhören und Emotionen für Ziele nutzen können. Empathie und soziale Kompetenz sind entscheidende Elemente der Coachingkommunikation. KI bewegt sich im Bereich des IQ, also der kognitiven Fähigkeiten, nicht aber im Bereich des EQ, des emotionalen Verständnisses und der sozialen Kompetenz.

Im Coaching geht es darum, eine von Wertschätzung, gegenseitigem Respekt und Anerkennung getragene Beziehung zwischen Coach und Klient herzustellen, die die Autonomie des Klienten achtet. Dazu gehört insbesondere das gemeinsame Verständnis für die Aufgaben, die bewältigt werden müssen, und für die Ziele, die erreicht werden sollen. Der Anteil dieser Allianz zwischen Coach und Klient am Coachingerfolg liegt – in Anlehnung an die Befunde zur therapeutischen Allianz in der Psychotherapie – bei ca. 68 Prozent. Die durch die Arbeitsbeziehung vermittelte emotionale Nähe und Sicherheit reduziert Gefühle von Anspannung und Angst.

Nach dem heutigen Stand der Erkenntnis kann diese spezielle, tiefgreifende Arbeitsbeziehung zwischen Coach und Klient nicht durch technologische Entwicklungen aufgebaut oder ersetzt werden. Der Coach muss im Coachingprozess in der Lage sein, das Kernthema des Klienten punktgenau zu erfassen. Er muss aktiv zuhören können und nonverbale Signale wie Mimik, Gestik, Körperhaltung und Stresssignale erkennen und im Coachingprozess berücksichtigen.

Diese beschriebene Working Alliance zwischen Coach und Klient mit dem Ziel, eine nachhaltige Veränderung zu bewirken, ist der zentrale unspezifische Wirkfaktor des hochwirksamen neurowissenschaftlich fundierten Coachings. Angemerkt sei auch, dass digitale Coachingangebote in vielen Themenbereichen nicht diese Allianz und deshalb auch nicht die gleiche Wirkung erzeugen können wie Face-to-Face-Coaching.

Im Kontext der globalen Wirtschaftslage: Welche Rolle spielt interkulturelles Verständnis im Führungskräfte-Coaching und wie gehen Sie damit um?

Unsere Kultur beeinflusst unsere Art zu denken, zu fühlen und zu handeln – und zwar in jeder Lebenslage, also auch am Arbeitsplatz.

In einem zunehmend diversifizierten Umfeld gehört interkulturelle Kompetenz zu den Kernkompetenzen im Coaching und ist unerlässlich für den Erfolg. Wie soll der Coach eine tragende Arbeitsbeziehung zum Klienten aufbauen und halten, wenn er den jeweiligen kulturellen Hintergrund seines Klienten nicht erkennt? Wenn er kulturelle Prägungen nicht versteht, vielleicht sogar von Stereotypen ausgeht und kein Verständnis oder keine Wertschätzung für kulturelle Unterschiede aufbringen kann? Wie soll er die Arbeitswirklichkeit der Führungskraft und die sich daraus ergebenden Probleme verstehen, wenn er mit Diversity nicht umgehen kann?

Interkulturelle Kompetenz ist unerlässlich für die Interaktion, wenn Klient und Coach unterschiedlicher kultureller Prägung aufeinandertreffen. Durch die Fähigkeit, kulturelle Unterschiede zu erkennen, zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen, werden Barrieren abgebaut und eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung aufgebaut. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Coaching auf die individuellen Bedürfnisse und Werte des Klienten zugeschnitten und damit erfolgreich ist.

Führungskräfte sind in der globalisierten Welt inzwischen auf verschiedenen Ebenen mit Diversity konfrontiert. Sie müssen beispielsweise in der Lage sein, diverse, auch globale Teams zu führen, Produkte und Dienstleistungen für einen diversen Kundenkreis zu entwickeln und zu vermarkten. Nicht selten kommen sie selbst aus einem anderen Kulturkreis als die Mehrheit der Menschen, die zu führen ihre Aufgabe ist. Damit Führung gelingt und zwischenmenschliche Kommunikation sowie Zusammenarbeit sichergestellt sind, benötigen Führungskräfte neben vielem anderen auch interkulturelle Kompetenz.

Für die Führungskraft geht es darum, die Kultur des anderen zu erkennen und zu respektieren und Diversity als Beitrag zum Unternehmenserfolg zu nutzen. Hier kann Coaching gezielt einen Lernprozess in Gang setzen. Durch Interventionen können im Coaching interkulturelle Perspektiven zielführend in die Arbeit integriert werden.