Wie hat sich die Rolle der Unternehmensberater im Bereich Change Management in den letzten Jahren verändert und welche neuen Herausforderungen ergeben sich daraus für Ihre Arbeit?
Die Rolle von Unternehmensberatern im Change Management hat sich in den vergangenen Jahren deutlich erweitert. Während früher vor allem Analyse, Zieldefinition und Maßnahmenplanung im Vordergrund standen, liegt der Schwerpunkt heute wesentlich stärker auf der Begleitung von Prozessen und Menschen. Veränderung wird weniger als technisches Umsetzungsproblem verstanden, sondern als sozialer und kultureller Prozess, der Unsicherheit erzeugt und bestehende Macht- und Rollenstrukturen infrage stellt.

Diese Entwicklung wird durch gleichzeitige Veränderungen wie den Einsatz von KI, dynamische Märkte und politische Instabilität verstärkt. Gleichzeitig hat sich das Selbstverständnis vieler Menschen verändert: Immer weniger sehen sich ausschließlich in einer Funktion, sondern als Subjekte mit individuellen Bedürfnissen und Zielen. Dadurch verändern sich Systeme. In Verbindung mit neuen Technologien werden Berater zu Moderatoren komplexer Systeme und Subsysteme mit teils widersprüchlichen Interessen. Was früher über Projektplanung, IT oder Hierarchien geregelt wurde, geschieht heute zunehmend über Dialog und Fingerspitzengefühl. Der Berater wird neben seinem eigentlichen Mandat zum Mentor und Wegbegleiter.

Besonders in Unternehmensnachfolgen zeigt sich diese Entwicklung sehr deutlich. Hier geht es nicht nur um Organigramme oder Strategien, sondern um Identität, Autorität und Vertrauen. Berater übernehmen zunehmend die Rolle neutraler Sparringspartner, die zwischen Generationen, Führungsebenen und Erwartungshaltungen vermitteln. Die zentrale Herausforderung besteht darin, Klarheit zu schaffen, ohne vorschnelle Lösungen zu erzwingen, und Veränderung über einen längeren Zeitraum tragfähig zu begleiten.

Welche typischen Widerstände oder Lernprozesse beobachten Sie bei Unternehmen, die sich im Wandel befinden, und wie werden diese idealerweise überwunden?
Widerstände in Veränderungsprozessen sind in der Regel keine grundsätzliche Ablehnung von Wandel, sondern Ausdruck von Verunsicherung und Orientierungsverlust. In Nachfolgesituationen zeigen sich diese Muster besonders ausgeprägt. Übergebende Unternehmer haben häufig Schwierigkeiten, Einfluss tatsächlich abzugeben, Nachfolger unterschätzen die kulturelle Bindung an gewachsene Strukturen, und Führungskräfte geraten in Loyalitätskonflikte. Mitarbeitende reagieren oft zunächst abwartend und prüfen, ob angekündigte Veränderungen tatsächlich Bestand haben.

Lernprozesse entstehen dann, wenn diese Spannungen offen benannt werden dürfen. Widerstände lassen sich nicht durch Überzeugungsarbeit oder Appelle abbauen, sondern durch klare Rollendefinitionen, transparente Entscheidungsprozesse und den Mut, Konflikte frühzeitig zu thematisieren. Langfristig erweist sich Klarheit als wirksamer als Harmonie.

Können Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrer Praxis nennen, bei dem Change Management erfolgreich implementiert wurde, und welche Faktoren dabei entscheidend waren?
In einem mittelständischen Unternehmen im Rahmen einer Generationennachfolge lag die größte Herausforderung weniger in der strategischen Neuausrichtung als in der tatsächlichen Führungsfähigkeit des Nachfolgers. Der bisherige Inhaber hatte sich formal zurückgezogen, blieb jedoch informell stark präsent, was Entscheidungen verzögerte und Autorität untergrub.

Erfolgreiches Change Management setzte hier nicht bei neuen Konzepten an, sondern bei der Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Durch eine klar definierte Rolle für den Senior außerhalb des operativen Geschäfts, sichtbare Übergaberituale und regelmäßig moderierte Gespräche, in denen Spannungen offen angesprochen werden konnten, entstand schrittweise Akzeptanz für die neue Führung. Entscheidend waren Geduld, Konsequenz und die Bereitschaft, Übergangsphasen bewusst zu gestalten, statt sie zu verkürzen.

Inwiefern beeinflusst der Umgang mit Veränderung die tägliche Zusammenarbeit innerhalb von Organisationen, und welche Dynamiken entstehen dadurch?
Veränderungsprozesse wirken tief in den Arbeitsalltag von Organisationen hinein. Kommunikationsmuster verändern sich, Entscheidungen werden stärker interpretiert und informelle Netzwerke gewinnen an Bedeutung. Gerade bei Nachfolgen wird jede Entscheidung auch als Signal gelesen: Wer setzt sich durch, wer verliert an Einfluss, wer gehört zur neuen Ordnung?

Diese Dynamiken können Unsicherheit und politisches Verhalten verstärken, aber auch neue Klarheit und Verantwortungsübernahme ermöglichen. Ausschlaggebend ist, wie offen der Wandel kommuniziert und bearbeitet wird. Organisationen, die Veränderung thematisieren und Konflikte zulassen, schaffen schneller Vertrauen und Stabilität. Dort, wo Wandel verdrängt oder beschönigt wird, verfestigen sich Misstrauen und innere Distanz.

Welche Kompetenzen werden Ihrer Meinung nach künftig besonders wichtig sein, um kulturelle Veränderungen in Unternehmen erfolgreich zu gestalten?
Künftig werden weniger methodische Werkzeuge entscheidend sein als persönliche und soziale Kompetenzen. Besonders wichtig sind die Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten, Konflikte konstruktiv zu führen und die psychologischen Dimensionen von Veränderung zu verstehen.

In Nachfolgeprozessen zeigt sich immer wieder, wie zentral Selbstreflexion, Klarheit in der Kommunikation und innere Stabilität für Führungskräfte und Berater sind. Wer Veränderung gestalten will, muss Unsicherheit benennen können, ohne sie sofort aufzulösen, und Verantwortung übernehmen, auch wenn Akzeptanz Zeit braucht. Kultureller Wandel gelingt dort, wo Führung glaubwürdig ist und Menschen Orientierung finden – nicht dort, wo Veränderung lediglich verordnet wird.