Frau Stiegler, woran zeigt sich in Organisationen, dass Veränderungsprozesse weniger an den Strukturen als an der Kommunikation scheitern?

Ich erlebe häufig, dass formale Strukturen sehr sauber aufgesetzt sind: Sanierungskonzepte, Finanzpläne, neue Führungsmodelle. Trotzdem kommt der Wandel nicht im Unternehmen an. Es gibt Unverständnis, Widerstand oder Orientierungslosigkeit seitens der Belegschaft oder der zweiten Führungsebene. Ein erstes Warnsignal ist meist ein spürbarer Stimmungseinbruch im Betrieb: Die Produktivität sinkt, obwohl die Prozesse eigentlich klar sind. Entscheidungen werden verzögert, Rückfragen häufen sich. Gleichzeitig gewinnt der informelle Austausch an Bedeutung – der berühmte Flurfunk ersetzt die offene Kommunikation.

Gerade bei gerichtlichen Sanierungen zeigt sich das deutlich: Die eigentlichen Maßnahmen, etwa ein Insolvenzplan oder ein Investorenprozess, sind nicht der Hauptauslöser des Widerstands. Es ist eher das Gefühl der Mitarbeiter, nicht rechtzeitig, nicht ausreichend informiert oder nicht ernst genommen zu werden. Wo Informationen fehlen, entstehen Gerüchte. Wo Sinn und Nutzen nicht verständlich erklärt werden, entsteht Ablehnung. Insofern scheitern viele Veränderungsprozesse nicht an falschen Ansätzen, sondern daran, dass sie zu spät, zu abstrakt oder zu einseitig kommuniziert werden.

Welche Muster prägen gelungene Change Communication, wenn unterschiedliche Ebenen und Interessen aufeinandertreffen?

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist Klarheit in der Kernbotschaft bei gleichzeitiger Differenzierung in der Ansprache. Erfolgreiche Change Communication arbeitet mit einer übergeordneten Change-Story. Sie erklärt, warum Veränderung notwendig ist, welches Ziel verfolgt wird und wie der Weg dorthin aussieht. Diese Geschichte muss für alle Stakeholder konsistent sein, sollte aber je nach Zielgruppe unterschiedlich erzählt werden.

In der Industrie ist das besonders wichtig. Produktionsmitarbeiter wollen wissen, was sich in ihrem Arbeitsalltag ändert und ab wann. Mitarbeiter in Verwaltung, Personal oder Finanzen benötigen mehr Kontext und Begründung. Führungskräfte müssen nicht nur informiert, sondern kommunikativ befähigt werden, Fragen aus ihren Teams zu beantworten. Ein weiteres Muster ist Wiederholung. Gerade bei Schichtbetrieb oder mehreren Standorten reicht eine einmalige Information nie aus. Botschaften müssen regelmäßig, über verschiedene Kanäle und in verständlicher Sprache vermittelt werden. Für Glaubwürdigkeit ist es zudem unverzichtbar, Ambivalenzen offen zu benennen. Veränderungskommunikation gewinnt, wenn Unsicherheiten nicht kaschiert, sondern eingeordnet werden.

Wie verändert sich die Rolle von Führungskräften, wenn Kommunikation nicht begleitend, sondern gestaltend wirken soll?

Dann werden Führungskräfte zu zentralen Multiplikatoren des Wandels. In der Krise reicht es nicht, Entscheidungen weiterzuleiten oder Präsentationen vorzulesen. Führungskräfte müssen selbst überzeugt sein, erklären können, einordnen und Haltung zeigen. Das gilt besonders für Meister, Teamleiter oder Abteilungsleitungen in der Produktion. Sie prägen die Wahrnehmung des Veränderungsprozesses oft stärker als formale Mitteilungen aus dem Management.

Gestaltende Kommunikation bedeutet, dass Führungskräfte frühzeitig eingebunden werden, die Hintergründe verstehen und auch ihre Unsicherheiten adressieren dürfen. Nur dann können sie ihren eigenen Standpunkt entwickeln und glaubwürdige Change-Botschafter sein. In Sanierungen erlebe ich häufig, dass Führungskräfte selbst verunsichert sind, dafür aber keinen Kanal finden. Wird ihnen kein Raum gegeben, übertragen sie diese Unsicherheit auf ihre Teams. Change Communication ist deshalb immer auch Vertrauens- und Führungsarbeit.

Was passiert in Veränderungsprozessen, wenn Kommunikation bewusst reduziert oder offen gelassen wird?

Dann entsteht ein Kommunikationsvakuum, das nie lange leer bleibt. Schweigen wird als Unsicherheit oder Kontrollverlust interpretiert. Mitarbeiter entwickeln eigene Erklärungen, Ängste verstärken sich, Fronten verhärten sich. In gerichtlichen Sanierungen kann das fatale Folgen haben: Leistungsträger orientieren sich neu, Krankenstände steigen, die operative Stabilität gerät unter Druck.

Es gibt Situationen, in denen nicht alles kommuniziert werden kann, etwa aus rechtlichen Gründen. Entscheidend ist dann, die Grenzen transparent zu machen. Ein klar kommuniziertes „Das können wir heute noch nicht sagen, informieren aber, sobald sich etwas ändert“ wirkt stabilisierend. Schweigen hingegen schafft Unsicherheit. Auch die Information, dass es aktuell nichts Neues gibt, ist relevant.

Welche langfristigen Effekte hat konsistente Change Communication auf Kultur, Vertrauen und Entscheidungsfähigkeit?

Die langfristigen Effekte sind erheblich. Unternehmen, die Veränderung kommunikativ professionell und kontinuierlich begleiten, entwickeln eine höhere Resilienz. Mitarbeiter lernen, dass Wandel gestaltbar ist. Das stärkt Vertrauen durch erlebte Verlässlichkeit und Transparenz.

Kulturell führt konsistente Change Communication zu mehr Offenheit und Beteiligung. Konflikte werden früher angesprochen, Feedback selbstverständlicher. Auch die Entscheidungsfähigkeit steigt, weil weniger Energie durch Gerüchte oder Missverständnisse verloren geht. Nach erfolgreichen Sanierungen kommunizieren Unternehmen oft klarer als zuvor. Das ist kein Zufall, sondern Ergebnis bewusster kommunikativer Arbeit.