Mit welchen Herausforderungen sehen sich Krankenhäuser heute konfrontiert?
Krankenhäuser stehen heutzutage vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Die Digitalisierung eröffnet zwar neue Möglichkeiten für effizientere Abläufe und bessere Patientenversorgung, erfordert jedoch erhebliche Investitionen und die Schulung des Personals. Gleichzeitig kämpfen Krankenhäuser mit einem Fachkräftemangel, insbesondere in Pflegeberufen, der die Belastung für das vorhandene Personal weiter erhöht. Der demographische Wandel führt zu einer steigenden Zahl älterer Patienten mit komplexen Gesundheitsproblemen und einem höheren Versorgungsbedarf. Dies stellt zusätzliche Anforderungen an die Krankenhäuser. Schließlich erhöhen sich permanent die regulatorischen Anforderungen und Qualitätsstandards im Gesundheitswesen, was eine kontinuierliche Anpassung der Prozesse erfordert. Und da haben wir von der Krankenhausreform noch gar nicht angefangen …
Apropos Krankenhausreform: Wie können Krankenhäuser vor diesem Hintergrund ihr Leistungsportfolio optimieren, um sich künftig noch besser von der Konkurrenz abzuheben und attraktiver für Patienten und Partner zu werden?
Um langfristig erfolgreich zu sein, wird es im Zuge der geplanten Krankenhausreform für Krankenhäuser wichtiger, die eigene Wettbewerbsfähigkeit mit einem klaren Profil zu stärken. Ein passendes, genau abgestimmtes Leistungsangebot entscheidet über die Attraktivität bei Patienten und Zuweisern. Um hier in Zukunft zielgerichtet zu optimieren, gilt es, die eigenen Stärken und Schwächen sowie die Bedürfnisse von Patienten und Kooperationspartnern genau zu kennen und zu erfüllen. Dazu gehören beispielsweise die Spezialisierung auf bestimmte medizinische Fachbereiche, die Entwicklung maßgeschneiderter Behandlungsprogramme und die Anbahnung kluger Kooperationen mit anderen Häusern, die das eigene Profil sinnvoll ergänzen. Auch eine enge Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten und weiteren Akteuren im Gesundheitswesen kann dazu beitragen, das Leistungsangebot zu schärfen und das eigene Haus als attraktive Anlaufstelle für Niedergelassene, Patienten und potenzielle Mitarbeiter zu positionieren.
Welche Rolle spielt das Marketing bei der Stärkung der Position von Krankenhäusern am Markt?
Viele Krankenhäuser neigen dazu, die Vermarktung ihrer Leistungen zu vernachlässigen und verfolgen eine eher passive Strategie. In der heutigen Zeit, die geprägt ist von zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck, wird es jedoch immer wichtiger, proaktiv die eigene Marktposition zu stärken und die Außenwahrnehmung des Krankenhauses zu pflegen. Hierzu sollten Häuser eine fundierte Marketingstrategie entwickeln, die genau auf die Bedürfnisse potenzieller Patienten in der Region ausgerichtet ist. Dies beinhaltet nicht nur das Bewerben und verständliche Erklären der eigenen medizinischen Leistungen. Auch der Aufbau von Vertrauen und die Stärkung eines positiven Images gehört bei einem so emotionalen Thema wie einem Krankenhausaufenthalt dazu. Die Marketingstrategie sollte darüber hinaus auch die Zielgruppen berücksichtigen, die den reibungslosen Betrieb des Krankenhauses garantieren: die Mitarbeiter. Ein gutes Standing auf dem Arbeitsmarkt im Gesundheitswesen und geringe Fluktuation im Haus helfen dabei, Personal zu gewinnen und – fast noch wichtiger – auch zu halten. Daher sollte das Marketing auch die Mitarbeiterbindung und -gewinnung berücksichtigen.
Welche Rolle spielt das Controlling bei der Erlössicherung von Krankenhäusern?
Bislang erfolgt die Finanzierung von Krankenhäusern hauptsächlich über Fallpauschalen, die unter anderem auf der Schwere der Erkrankung und dem damit verbundenen Behandlungsaufwand basieren. Um eine angemessene Vergütung zu erhalten, müssen alle erbrachten Leistungen korrekt erfasst und abgerechnet werden. Fehler und Unklarheiten in diesem Bereich können dazu führen, dass Krankenhäuser ihre verdienten Erlöse unvollständig oder gar nicht erhalten – und das kann langfristig die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses gefährden. Durch effektives Controlling wird somit sichergestellt, dass die Abrechnung korrekt ist und die entsprechenden Erlöse gezahlt werden.
Wie können Krankenhäuser durch eine sinnvolle Ressourcen-Nutzung ihre Wirtschaftlichkeit steigern und die Patientenversorgung verbessern?
Ein wichtiger Ansatzpunkt bei der Ressourcen-Nutzung ist das Management von Verbrauchsmaterialien und Medikamenten. Durch effektive Lagerhaltung und kluge Beschaffung dieser Ressourcen können Kosten gesenkt, ohne dass ihre Qualität und Verfügbarkeit für die Patientenversorgung beeinträchtigt wird. Eine optimierte Bestandsverwaltung und Beschaffung ermöglichen es, teure Lagerbestände abzubauen und Bestellungen schneller zu bearbeiten.
Ein weiterer Hebel zur besseren Ressourcenverwendung ist die Belegungsplanung, insbesondere die Bettenauslastung. Eine hohe Bettenauslastung führt grundsätzlich nicht nur zu höheren Einnahmen, sondern auch zur Senkung der (fixen) Betriebskosten pro Patienten, da die Ressourcen effizienter genutzt werden. Durch eine reibungslose Patientensteuerung können Bettenkapazitäten besser ausgelastet, Wartezeiten reduziert und die Patientenversorgung insgesamt verbessert werden. Dabei ist zu beachten, dass im Zuge der Krankenhausreform Vorhaltepauschalen künftig eine wichtigere Rolle einnehmen werden.
Was bedeuten wichtiger werdende Vorhaltepauschalen für die eingeleitete Ambulantisierung in vielen Häusern?
Aus medizinischer Sicht ist die Ambulantisierung weiterhin zu begrüßen, also die zunehmende Verlagerung von stationären Leistungen in den ambulanten Bereich. Die aktuelle Transformation des stationären Sektors macht die Sache aber kompliziert. Wenn künftig größere Vergütungsanteile über eine pauschale Vorhaltevergütung erfolgen und weniger über fallbezogene DRG, kann man nicht mehr uneingeschränkt empfehlen: Machen – und zwar sofort!
Warum nicht?
Weil die konkrete Ausgestaltung der Übergangsphase über eben diese stationären Fälle und ihre Bewertungsrelationen erfolgt. Aufsatzjahr für die Bemessung der Vorhaltung wird das Jahr 2026 sein. Mit anderen Worten: Alles, was ich in den nächsten beiden Jahren ambulantisiere, ist für die Finanzierung meiner Vorhaltung unwiederbringlich verloren. Keine der aktuellen typischen ambulanten Vergütungsformen – also weder der einheitliche Bewertungsmaßstab EBM noch die Hybrid-DRG – kann angesichts der stationären Krankenhaus-Strukturen die Kosten decken.
Was würden Sie Kliniken angesichts dieser Aussichten in Bezug auf die Krankenhausreform empfehlen?
Um weiterhin mit dem Geld auszukommen, sollten Kliniken vor weiteren Ambulantisierungsmaßnahmen zunächst ihre Prozesse massiv verschlanken, Personal und Ressourcen abbauen – und damit rechnen, in der Übergangsphase in eine finanzielle Unterdeckung zu kommen. Das können sich aktuell die allerwenigstens Kliniken allein auf Basis ihrer Liquidität leisten. Vier von fünf Kliniken erwarten 2024 rote Zahlen, daher werden alle ihre stationären Bewertungsrelationen behalten wollen, um am Ende gegenüber den Mitbewerbern nicht schlechter dazustehen. Aus dem gleichen Grund liegen dringend gebotene trägerübergreifende Kooperationen zum großen Teil auf Eis. Angesichts unwägbarer Zukunftsperspektiven warten die meisten aktuell verständlicherweise ab, statt zukunftsweisende Richtungsentscheidungen zu treffen. Für eine kostendeckende ambulante Erbringung brauchen Kliniken aber funktionierende ambulante Strukturen. Diese müssten die allermeisten aber erstmal aufbauen – und dafür Geld in die Hand nehmen. Geld, das in vielen Fällen nicht vorhanden ist. Statt zunehmender Regulierung und Leistungsbeschränkung braucht es dafür meiner Meinung nach positive finanzielle Anreize aus der Politik. Die Häuser brauchen Planbarkeit und klare Zukunftsperspektiven, die dafür sorgen, dass wir in einigen Jahren bei der dringend benötigten Krankenhausreform insgesamt nicht hinterherhängen. Ambulantisierung ist dabei ein wichtiges Schlagwort, aber bei weitem nicht das Einzige. Es bleibt spannend – auch über die Reform hinaus.
Vielen Dank, für das Interview.
